HVORFOR unge ledere KOMMER I NON STOP JOB HUNT? av James Kerry

duringthe dag, unge karriere fagfolk er stadig på jakt etter jobb i spiteof det faktum at de allerede er forpliktet til noen organisasjon og areworking der i noen måneder. Disse jobb-hopping unge ledere vanligvis søker ajob som passer deres interesse eller som betaler dem godt nok til å oppfylle theirrequirements. For å gjøre det, slår de jobber i ca 4 år eller mindre. Differentresearch studier har vist at over en levetid, disse fagpersonene changeabout 10 arbeidsplasser som hører til en rekke ulike karriere felt. Denne atferden isin motsetning til sine besteforeldre som tjener det samme selskapet for omtrent ti longyears å bevise sin oppriktighet og engasjement for organisasjonen (. Lemos, et al, 2011)

Theaim av dette papiret er å dekke sentrale underliggende problemer. HR-politikk andissues knyttet til konsekvensene av HR strategisk ledelse. En keenexamination av forholdet mellom interessenter med problemet har også beendone i detalj.

Identifisering av underliggende problemene

Theyoung fagfolk med friskt perspektiv blir tappet for forvaltning positionsbut de står overfor skepsis knyttet til deres alder (. Hyvönen, et al, 2009) sikret problemer ung leders ansikter er oppført som følger:

en

EarlyFrustration og Misnøye

Job expectationsfor unge ledere kan overgå virkeligheten fordi. deres opplærings mighthave fokusert på saker der de betraktet rollene til topp-levelexecutives. Av denne grunn, kan de regne med å få tilstrekkelig ansvar veryquickly på arbeidsplasser. De er i stedet lagt inn i rutineoppgaver og responsibilitiesuntil de bevise seg på grunn som unge ledere opplever en realityshock. Denne virkeligheten sjokk øker nivået av frustrasjon, som furtherincrease nivået av misnøye med jobben og sitt ansvar på grunn towhich unge ledere finne nye arbeidsplasser etter noen måneder. (Gruman & Saks, 2011) fra B .  

Insensitiveand Passiv Opptreden

Det er obviousthat organisasjoner er politiske og unge ledere er trolig ufølsomme tothe politiske aspekter av organisasjoner. Det kan sies at unge managersmight være passive som de håper for ting å endre for beste. For thisreason, de unge ledere vanligvis ikke utforske organizationalenvironment å forstå sammenhenger og atferd for å avklare sine ownpositions (Gruman & Saks, 2011). Unnlatelse av å adaptthe arbeidssituasjonen reduserer effektiviteten av arbeidet mens miste theopportunity å vedta roller og ansvar. Dette inadaptability causessenior ledelsen å øke presset situasjon og arbeid slik at youngmanagers oppføre seg i de forventede måter. Det er åpenbart at økningen inpressure og inadaptability av arbeidsmiljøet fører til nedgang i tilfredshet, ytelse, og forståelse av ansvar. Disse faktorene føre youngmanagers å søke nye jobber å bytte som de vurdere å bytte som appropriatealternative å redusere slike problemer og press (. Lemos, et al, 2011)

c. .  

Dilemmaof Loyalty

De fleste inauthority innen organisasjoner verdi lojalitet overfor underordnede, men det aredifferent versjoner av lojalitet. Noen organisasjoner vurdere lojalitet som obedienceof underordnede og andre anser det som å sette tilstrekkelig innsats og longhours å bevise bekymring for organisasjonen. Det er observert at unge ledere areunaware av lojalitet versjonen i sine organisasjoner eller forventet av theirsuperiors (. Prisen, et al, 2013). Det kan sies thatdifferent versjoner av lojalitet er krevde samtidig for eksempel, kan thesuperior forvente streng lydighet, men blir irritert hvis lydighet youngmanagers resulterer i dårlig ytelse. Slike type konflikter og uncertainconditions føre unge ledere til å samsvare med makt eller forsøke å endre theexpectations av overlegen eller å forlate organisasjonen. (Mintzberg, 2009)

d.

PersonalAnxiety

Den finnes thatyoung ledere kan oppleve angst fordi de stiller spørsmål ved verdien av whatthey gjør i organisasjonen akkurat på den tiden de begynner å høste rewardsof jobbene sine. Av denne grunn, kan unge ledere endre sin personlige valuesor synes å være problemer beslutningstakere, eller forlater organisasjoner (. Hyvönen, et al, 2009)

Relevante HR Issues

<. br> De relevante HRissues om fastsetting av unge ledere er omtalt som følger:.

en

Issuesin administrerende Inter-generasjons Lag

Det kan saidthat mangfoldig arbeidsstyrke i organisasjoner som har unge ledere føre HR oforganizations å møte visse utfordringer når det gjelder å håndtere lag withdifferent generasjoner (. Lemos, et al, 2011). HR av organizationsmay ansikt vanskeligheter med å styre unge ledere og gamle arbeidstakere å worksmoothly med hverandre. Problemene kan oppstå på grunn av konflikter og issuesin ledelsen av organisasjonen som påvirker rekruttering, oppbevaring, teambuilding, administrerende ansatte, opplæring og motivasjon. Slike konflikter oppstår dueto ulike atferd, forventninger, motivasjon og kommunikasjonsteknikker (. Prisen, et al, 2013) fra B ..

Issuesin utvikling praksis

Young managersare vanligvis med ansvar for ulike deler i organisasjonen og på grunn toinsufficient mellommenneskelige kunnskaper og ferdigheter. Av denne grunn, kan de nothave tilstrekkelige muligheter til å motta aktuelle utviklingspraksis i differentaspects inkludert teamarbeid og mellommenneskelig kommunikasjon (. Prisen, et al, 2013) .De praksis som kreves for å utvikle unge ledertalenter er nå et problem forhuman ressursforvaltning å opprett og beholde dem i fremtiden. Den har beenfound at HR organisasjoner ikke klarte å gi forventede ansvar tobe reflektert av unge ledere. De unge ledere ikke forstår therequirement av ferdigheter til å håndtere ulike problemstillinger i organisasjon og HR oforganizations mislyktes i å utvikle hensiktsmessige utviklingsprogrammer for dem toenhance sine kunnskaper og ferdigheter for ulike scenarier og ansvar (. Hyvönen, et al, 2009)

. c Anmeldelser Issuesin Decision - Making

Young mangerscan ta del i strategier for organisasjonen å intensivere sine erfaringer andenhance deres innflytelse.. Den deltakende beslutningsprosesser kan oppmuntre youngmanagers å gjøre innsats mens implementere beslutninger som det antas at thiscan gi dem trivsel (Gruman & Saks, 2011). Men HR doesnot helt stole på de beslutningene eller ideer av unge ledere fordi oftheir uerfarenhet og tilstrekkelig kunnskap om situasjoner eller utfordringer theymight ansiktet under sitt ansvar. Dette kan øke stress og anxietyamong unge ledere grunn som de blir bråkmaker og ultimatelyleave organisasjon (Pris, et al 2013)..

Konsekvenser av HR-spørsmål til Strategic Management

Therehas vært en økt mengde forskning på hvordan HR-spørsmål er knyttet til thefrequent jobb-jakt på unge fagfolk. De metoder og teknikker som brukes byan organisasjon til å administrere sine menneskelige ressurser og samlede virksomheten activitiesmay ha en betydelig innvirkning på ytelsen til organisasjonen som leadsto den årlige inntekter av organisasjonen. Noen ekstremt viktig parametersthat bestemme suksess for enhver bedrift er i stor grad avhengig av HumanResource Administrasjons praksis i organisasjonen. Disse parametrene includeturnover, produktivitet, finansiell avkastning, overlevelse og fast verdi som arecombined med strategier for HR problemer føre til unge ledere til å søke nye jobber (Gruman & Saks, 2011) .Theimplications av forskjellige utgaver av HR strategisk ledelse som organizationshave til ansikt er kort beskrevet en etter en under.

en.

HumanCapital i HRM Practices

En av de mostvital komponentene i en organisert strategisk ledelse er den menneskelige kapitalen. ITIS drivkraften i en organisasjon som bestemmer den samlede inntekter ofthe business. Dersom organisasjonene ønsker å konkurrere i en global økonomi, theymust ansette dyktige og profesjonelle enkeltpersoner fordi de ansatte gjør upthe generelle bildet og status i organisasjonen. Ungdommene som hop jobber andcareers oftere er vanligvis bekymret for medarbeidere som areworking med dem. Hvis deres atferd og læreevne er notsatisfactory, så det påvirker ytelsen av organisasjonen andtherefore, unge fagfolk bestemmer seg for å forlate jobben (. Hyvönen, et al, 2009) fra B ..

TechnicalTraining av de ansatte

Anotherimportant faktor som påvirker organisasjonens ytelse og som bør betaken vare på for å oppnå god strategisk ledelse, er fokus oneducation og teknisk opplæring av de ansatte. Mangelen på evner andintellectual evner av menneskelige ressurser i området utdanning andtraining har ekstremt negative effekter på organisasjonen. Mostly thedeveloping land lider av en lav treningsmiljø der ansatte arenot fått passende grunnlag for å oppnå god utdanning og sufficientrelevant teknisk trening som er et must for den aktuelle jobben. Thisdisturbed aspekt av personalpolitikken er ansvarlig for den syke ytelsen anyorganization (Armstrong, 2012)

c. .

Demographicsof arbeidsstokken

De humanresource politikk knyttet til forvaltning av statistiske data av alle theemployees også fastsette en systematisk og organisert struktur i firmaet, noe som er svært gunstig for å tiltrekke unge og experiencedprofessionals fra ulike anerkjente bakgrunn. Økningen i ageingpopulation (baby boomers) er en stor bekymring for de organisasjoner siden theywant å holde en balanse mellom dem og de "elite kompetanse arbeidstakere. Det hasbeen sa at disse typer arbeidsstokken har store implikasjoner ved den humanresource og i sin tur til organisasjonen som helhet (Millmore, 2007).

d.

LaborMobility Regler

HumanResource policy om arbeidsmobilitet bør gjøres med enorm omsorg andresponsibility. Organisasjoner som støtter geografiske eller occupationalmovement av arbeid er sagt å være økonomisk ustabil. Det er en majordisincentive til virksomheten som er en hindring for ansattes utvikling andthey derfor ta et ekstremt skritt å forlate organisasjonen for god (. Lemos, et al, 2011).

Nøkkel Interessenter og deres forhold til Emisjonen

Strategicmanagement planer er viktig for enhver organisasjon for å kjøre thebusiness med minimum eller ingen avbrudd. Det kan ikke sies at strategicplan er ferdig da de ansees som levende dokumenter som må beamended hele tiden. Det må være noen backup plan for organisering anemployee forlater organisasjonen plutselig. For å gjøre en effektiv og workingclause i forvaltningsplanen om dette problemet, må det være understoodfirst som interessenter påvirkes når en ung profesjonell brytere thecareer eller jobb (Gruman & Saks, 2011).

Thereare en rekke interessenter i tillegg til selskapet selv, som er dependenton ytelsen og punktlighet for de ansatte. Noen av dem, som aredescribed i detalj i de følgende avsnittene er manninger, ledelse, kunder og kollegaer til en bestemt avdeling hvor arbeidstakeren wholeaves firmaet tilhører. (Millmore, 2007)

en.  

Workforceof Organisasjonen

Når en youngprofessional humle karrieren eller har til hensikt å forlate organisasjonen grunnet agreater pakke attraksjon fra annen organisasjon eller på grunn unsatisfactoryopinion om arbeidsmiljø, deretter hele arbeidsstokken er berørt, ettersom det har blitt observert at i store organisasjoner, departmentsare korrelert til hverandre, og de er avhengig av utviklingen av otherdepartments i organisasjonen. Arbeidet syklus av firmaet er forstyrret whenat noen ende arbeidsflyten i avbrutt eller ikke glatt (. Prisen, et al, 2013) fra B ..

Coworkersof den Institutt

fellowcolleagues og ansatte på avdelingen der den aktuelle arbeidstaker, whohas nå forlatt på grunn av forbedrede fasiliteter som tilbys av noen annen organisasjon, som brukes til arbeid påvirkes også i stor grad av reduksjon i arbeidsstokken oftheir avdeling. Det er visse oppgaver som ikke accomplisheduntil annen ansvar er oppfylt. Derfor er det importantthat når unge fagfolk bestemmer seg for å avslutte jobben de må fullføre theirnotice periode (. Hyvönen, et al, 2009).

C.

Clientsand Sluttbrukere av Selskapenes Services

Youngindividuals, som i starten av sin yrkeskarriere viser inconsistentbehavior til organisasjoner og sies å være "uekte" til sin suksess, når er i en posisjon der de har å håndtere kunder av tjenesterog produkter av selskapene, må vise en ansvarlig profesjonell behaviorbecause selskapet ville stå på spill dersom sluttbrukerne ikke er fornøyd withthe selskapets resultater. Derfor ikke bare internt, men eksternt stakeholdersare også påvirket når unge fagfolk straks forlate organisasjonen (. Lemos, et al, 2011)

d. .

SeniorManagement of Organization

seniormanagement av organisasjonen som er ansvarlig for selskapets overallperformance er også stilt til intense utfordringer på grunn av problemet inconsideration. Derfor må unge fagfolk tror ikke bare om theirpersonal vekst, men også de må vise engasjement for selskapet som theyare servering. (Mintzberg, 2009)

Etablering Engasjement fra sentrale interessenter for StrategicSolutions

Hiringyoung ansatte er startpunktet for å skape en sterk arbeidsstyrken fororganization og neste utfordring er å beholde ansatte, fordi høye ofemployees omsetning koster organisasjoner over tid. Strategiene for sentrale interessenter oforganization å løse dette problemet er omtalt som følger:

en

CompetitiveBenefits Package

Det handler foreslått å gi helseforsikring. , pensjonering spareplan, og lifeinsurance å beholde unge ledere i organisasjoner. Andre fordeler som kan beprovided til unge ledere kan inkludere fleksibel tid for å arbeide mens havingan mulighet for telekommunikasjon (Gruman & Saks, 2011).

B.

Training

Trainingof ansatte forsterker følelsen av verdi og det samme gjelder for unge managers.Training kan aktivere toppledelsen og arbeidsgivere for å hjelpe unge managersto oppnå mål, samtidig som de har en solid forståelse av theirexpected ytelse. Elementet av trening kan videre gi understandingamong unge ledere til å forstå sin jobb ansvar og annen aspectsof deres plikt (Mintzberg, 2009).

c.

Mentoring

Mentoringprogram integrert med en målrettet feedback system gir en structuredprocess å utvikle sterke relasjoner innenfor organisasjonen, og det er afoundation for å beholde ansatte og for vekst av ansatte også. Withthe hjelp av mentorprogram, kan ledelsen i organisasjonen pare youngmanagers med noen som har mer erfaring i samme område for å developspecific kompetanse samtidig som ytelsen tilbakemeldinger (. Lemos, et al, 2011)

d. .

PositiveCulture

organisasjonens pålagt å etablere en serie av verdier som grunnlag for kultur whichinclude ærlighet, dyktighet, holdninger, respekt og samarbeid. Det er appropriatefor organisasjon å etablere effektive kultur har en fordel toattract og beholde effektiv ansatte og unge ledere (. Lemos, et al, 2011)

e. .

Communicationto etablere troverdighet

Regardlessof på størrelse med en organisasjon, fokuserer kommunikasjon på å bygge og maintainingthe element av troverdighet. Det er hensiktsmessig for arbeidsgivere å getcommunication strømmen gjennom en stab rådgivende forsamling som forsøker å verve eller motta opinionsand forslag av unge ledere som er videre til toppledelsen. Det handler viktig for organisasjonen å la unge ledere vet at arbeidsgiver er listeningand reagerer på sine meninger eller forslag (. Hyvönen, et al, 2009)

f. .

Providenceof vekstmuligheter

Organizationor styring er nødvendig for å gi verksted, programvare og andre verktøy toenable unge ledere til å øke sin egen forståelse for theircareer og målsetting innsats. Det er viktig for unge ledere til å akseptere utfordringene vi som de kan utvide sin kunnskap i sine respektive felt (Gruman & Saks, 2011).

Konklusjon

Itis konkluderte at unge ledere er pålagt å beholde i organizationsthrough passende oppbevaring strategier. For å fremme miljøet i anorganization å motivere og stimulere unge ledere, er det hensiktsmessig forsenior ledelsen å innlemme praksis for å bygge motivasjon til theirorganizational kultur (Lemos, et al 2011).. Slike type ofpractices omfatter lytter til unge ledere, respektere deres meninger, beingavailable til dem, og hjelpe dem med deres karriereutvikling. Det isconcluded fra papir at unge ledere er pålagt å føle seg verdsatt anappreciated i organisasjoner og de bør gis nødvendig tilbakemelding withgrowth muligheter. Slike strategier for å beholde unge ledere inorganization er gunstig i å opprettholde kostnadene ved omsetning på lowerlevels. Det er tydelig fra papir at talent forvaltning av unge managersis viktig for organisatoriske strategier fordi det anses som en langsiktig forpliktelse med organisasjonen (. Prisen, et al, 2013)

.

Reference

Armstrong, M., 2012. Armstrongs Handbook of HumanResource Management Practice. .

sl: Kogan Page Publishers

Gruman, JA & Saks, AM 2011. Virksomhetsstyring og employeeengagement. Human Resource Management Review,

21 (2), s. 123-136

Hyvönen, K., Taru Feldta, KS-A, Kinnunen, U. &..; Mäkikangas, A. 2009. Unge ledere kjøring å trives: En personlig arbeid mål tilnærming til burnoutand arbeid engasjement. Journal of Yrkes Behavior,

75 (2), s. 183-196.

Lemos, A. H. d. C., Dubeux, V. J. C. &Co. Pinto, MCS, 2011.Employability av unge ledere: et spørsmål om fortjeneste eller aristokratiet ?. BrazilianBusiness Anmeldelser, etter 8 (1), s 93 - 113.

Millmore, M., 2007. Strategic Human Resource Management:. ContemporaryIssues.

sl. Financial Times Prentice Hall

Mintzberg, H. 2009. Managers Not MBAs: A Hard titt på SoftPractice administrerende and Management Development.

sl. ReadHowYouWant.com

Prisen, R., Mcdonald, P., Bailey, J. & Pini, B., 2013. Young peopleand Work.

sl: Ashgate Publishing, Ltd