Hvem er nøkkelen beslutningstaker, eier eller daglig leder? av Bipin Shah

Bangalore: Narendra Patni, grunnlegger og leder av Patni Computer Systems (PCS) ansatt en daglig leder i fjor fra et multinasjonalt selskap og gjort kunngjøringen om at han skulle flytte til rollen som ikke-arbeidende styreformann. For et selskap, som er oppkalt etter grunnleggeren og med tre brødre som holder en lik eierandel som utgjør 49 prosent av selskapets egenkapital, er det et stort skritt, skriver Dibeyendu Ganguly av de økonomiske tider.

PCS hadde jobbet for å finne en egnet kandidat fra innenfor organisasjonen i flere år, men når ingen av dem panorert ut, det huket Jeya Kumar, tidligere administrerende direktør i Mphasis.

Ifølge Kavil Ramchandran, som har mye forsket på forholdet dynamikken mellom eiere og deres profesjonelle administrerende direktører, ansvar og makt profesjonell CEO vis-a-vis eieren må være nøye forhandles ved utbruddet. Men likevel, det er alltid et område hvor tvetydighet gjenstår.

Viay Rekhi, administrerende direktør i De forente Spirits sier at konsernsjefens jobb er å produsere et overskudd, Hvordan bruke det opp til arrangøren. Faglige ledere er på sitt beste når det gjelder å sette opp systemer og rutiner, gradvis oppbygging av effektivitet, forbedre bunnlinjen. Men hva med de store tid strategiske beslutninger? Dette kan være et område av stridigheter, men i virkeligheten, problemet ser ut til å ha blitt løst tidlig i de fleste familiebedrifter.

Rekhi har jobbet med Mallya i 30 år nå, og har åpenbart sin full tillit. Han har også en rettferdig eierandel i selskapet, gjennom Esops. Men når det kommer til de virkelig store beslutninger, for eksempel kjøp av Shaw Wallace og Whyte & Mackay, sier han hans rolle er marginal.

Ramesh Chandak har vært med RPG-gruppen i 20 år og er i dag administrerende direktør i KEC International og president & CEO for infrastrukturen sektor på RPG Group. Han sier området av felles ansvar er vanligvis gründer visjon, men det trenger ikke føre til problemer.

MNCs har en fordel i at de ikke har noen synlig eier. Alle er en profesjonell her og i dagens globale-lakkering i verden, trenger det ikke være noen glasstak for ledere som ønsker å gjøre det til toppen av den globale hierarkiet. På den annen side, eier-ledere og faglig-ledere virkelig er tydelig, til tross for forsøk på å prøve og flette de identiteter.

For én ting, eierens lidenskap og engasjement i selskapet har en tendens til å være høyere enn den faglige CEO, selv om de har vært med selskapet for en meget lang tid.

"En profesjonell bør ikke forsøke å konkurrere med arrangøren, ikke prøve og være som arrangøren og ikke prøve å upstage arrangøren. Det er en forskjell mellom en faglig leder og gründer promoter," sier Santrupt Misra , CEO, carbon black business og regissør, gruppe HR, på Aditya Birla Management Corporation.

fleste eier-CEO duetter klarer å redusere arealet under ingenmannsland over tid. Men hvor mye kan håndteres ved utbruddet?

Prasad Medury av Amrop, som har bred erfaring med å rekruttere ledere for familiebedrifter, sier: "Det er ønskelig at autonomi saker bringes inn i diskusjonene tidlig. Men kandidater don 't tenke på en slik diskusjon som hensiktsmessig og eiere anta ofte kandidaten implisitt forstår grenser. "

Problemer knyttet til promoter-profesjonelle har blitt så universell, og trykke på, at organisasjoner som CII har steppet inn for å hjelpe. Arun Bharat Ram, leder av SRF, ledet CII s Family Business Network (FBN) Utvalget for tre år, arrangerer en rekke workshops hvor globale Eksperter vil råde eiere.

India Inc faktisk tilbyr en rekke eksempler på svært dyktige ledere til hvem eierne har gjerne overlevert store områder av ingenmannsland. Dette, derimot, kan føre til at noen halsbrann blant andre medlemmer av familien som kanskje misliker kraften i den profesjonelle CEO.